Drukuj

Internet rzeczy - czynnik służący wdrażaniu koncepcji lean Using IoT to drive Lean implementation

Internet rzeczy - czynnik służący wdrażaniu koncepcji lean
Marki dóbr szybko zbywalnych, które niegdyś cieszyły się wzrostem na solidnym poziomie średnich wartości jednocyfrowych albo i wyższym, doświadczają ostatnio poważnych trudności. Na tym konkurencyjnym rynku coraz większą rolę zaczyna odgrywać koncepcja lean manufacturing. Kluczem do działań w tej dziedzinie jest technologia, zwłaszcza taka, która wykorzystuje łączność internetową.

Prasa biznesowa często pisze o przemysłowym internecie rzeczy - szybko rozwijającej się sieci wzajemnych powiązań między urządzeniami i systemami, które wywierają wpływ na naszą działalność (i nasze życie). Jednak te wszystkie wspaniałości, o których czytamy, zwykle wymagają bardzo kosztownych dóbr kapitałowych w rodzaju kombajnów rolniczych, sprzętu górniczego i silników lotniczych. Może się więc wydawać, że internet rzeczy jest mało przydatny na liniach pakowania dóbr szybko zbywalnych, zwłaszcza w mniejszych przedsiębiorstwach. Jednak to nieprawda.

Co więcej, tego rodzaju podejście może utrudniać rozważania nad nową koncepcją lean, zwłaszcza ze względu na fakt, że personel zatrudniony w zakładzie może świadomie unikać realizowania projektów wymagających znacznych zasobów informatycznych, ponieważ może je postrzegać jako „luksusowe” i pozostające bez znaczenia dla podstawowych zadań przedsiębiorstwa w obszarze jakości, dostaw, zapasów oraz wydajności. Należy jednak zauważyć, że obecnie postęp techniczny pozwala ograniczyć do minimum niezbędne zasoby informatyczne, dzięki czemu nowe rozwiązania mieszczą się w budżetach nawet mniejszych przedsiębiorstw produkujących dobra szybko zbywalne i mogą być dostosowywane do ich zakresu działalności.

Kwestią tą zajmę się jeszcze bardziej szczegółowo, ale najpierw zastanówmy się, dlaczego ma ona tak duże znaczenie. Zwróćmy uwagę chociażby na przestoje urządzeń pakujących. Nieplanowane przestoje mogą powodować spore niedogodności i istotnie wpływać na przerób. Kierownik zakładu może jednak nie dysponować niezbędnymi danymi pozwalającymi uchwycić czas wystąpienia oraz trwania przestojów, tym bardziej, jeśli takie zdarzenie stanowi przejaw stabilnej lub pogarszającej się tendencji albo jeśli występuje w podobnych porach dnia lub w nieregularnych odstępach.

Bez tych danych trudno jest znaleźć „wzorce możliwości” przy identyfikowaniu problemów, wdrażaniu środków zaradczych i zwiększaniu produktywności. Krótko mówiąc, w przypadku wielu procesów pakowania po prostu brak jest odpowiednich podstaw pozwalających na odpowiednie wdrożenie koncepcji lean. Poniżej przedstawiam trzy powody, dla których tak jest:

Trudności w uzyskiwaniu danych. Często brakuje podstawowych danych pokazujących, co dzieje się na linii (na przykład dotyczących czasu sprawności, danych na temat wskaźnika OEE, a nawet prostych list przestojów i powiązanych usterek), albo ze względu na niedostateczną jakość tych danych niemożliwe jest podejmowanie ciągłych usprawnień. Jeśli kierownicy nimi nie dysponują, to muszą w większym stopniu skupiać się na obserwacjach, informacjach zwrotnych oraz intuicji, co sprawia, że wdrożenie koncepcji lean jest praktycznie niemożliwe.

Różnorodność urządzeń i oprogramowania. Linie pakowania często składają się z urządzeń wielu różnych producentów oryginalnego wyposażenia (producentów OEM). Mogą one posługiwać się różnymi językami programowania, przez co ich monitorowanie nawet z wykorzystaniem prostych systemów informacji o produkcji pociąga za sobą duże koszty. Często właśnie to stanowi przyczynę problemów z gromadzeniem danych - personel zatrudniony w zakładzie musi bowiem prowadzić rejestry w notatnikach i arkuszach kalkulacyjnych. Procesy te, choć godne podziwu i niezbędne, są realizowane w dużym stopniu ręcznie, co przekłada się na trudności ze skalowaniem i konsolidacją operacji gromadzenia danych oraz na żmudne wysiłki w celu wyciągnięcia wniosków z tego rodzaju danych.