Zarządzanie zmianą w skostniałej firmie

Zarządzanie zmianą w skostniałej…

W obecnej rzeczywistości brak elastyczności w zarządzaniu biznesem produkcyjnym to skazywanie samego siebie na wysokie ryzyko marginalizacji albo pozostania na drodze, która co prawda kiedyś przynosiła profity, ale dzisiaj może okazać się rynkowym ślepym zaułkiem. Umiejętność dostosowywania firmy do ''płynnych'' warunków często okazuje się wręcz warunkiem przetrwania.

Zmiana w firmie rzadko kiedy jest łatwa, ale nie musi też być bolesna. Co więcej, przy tak dynamicznie ewoluującej rzeczywistości produkcyjnej jest ona nieunikniona. Pytaniem pozostaje to, czy ten fakt zaakceptujemy i spróbujemy wykorzystać go na własną korzyść, czy pozostaniemy w świecie złudzeń. Pandemia, zmieniające się uwarunkowania rynkowe, nowe metody produkcji, automatyzacja, rosnąca presja społeczna na ''ekologizację'' - to wszystko tworzy siłę nacisku na firmę, aby dostosowała się ona do nowych realiów. Najważniejsze jest jednak to, że mimo iż zmiana stanowi wyzwanie, wprowadzenie jej ma potencjał zwiększenia konkurencyjności biznesu.

Punkt wyjścia: problem

Firma, która nie ma wypracowanych schematów funkcjonowania i której kadry kierownicze mają większy deficyt kompetencji, często doświadcza zarządzania i wprowadzania zmian ''od tyłu''. Na przykładzie wdrażania nowej technologii metoda ''od tyłu'' przejawia się w taki sposób, że kadra zarządzająca jest jedynym uczestnikiem tego procesu. Pracuje ona nad projektem bez konsultacji z pracownikami i bez ówczesnego zbudowania fundamentów wśród zespołów, które na co dzień będą obsługiwać tę technologię. Pojawiają się ''przecieki'', ktoś się czegoś dowie, ale nie ma zorganizowanego przepływu informacji i edukacji.

W efekcie powstaje plan projektu z konkretnymi krokami, kamieniami milowymi i zadaniami dla poszczególnych osób wraz z określonym celem końcowym, jakim jest np. wejście z usługą na nowy rynek. Zespołowi nie tłumaczy się jednak, po co wykonuje się poszczególne czynności oraz jaki jest ich cel. Ma on do przyswojenia wyłącznie wąski kawałek wiedzy, który ma mu pozwolić wykonywać swoją pracę. Nie będzie tu jednak zrozumienia dla działalności firmy, a tym samym pogłębiać będzie się demotywacja pracowników. W ten sposób działa wiele przedsiębiorstw, nie tylko produkcyjnych.

Niemniej, takim postępowaniem uczy się pewnych schematów działań. I może to być potraktowane jako punkt wyjścia do przełamania skostniałej struktury firmy. Prowadząc kilka działań, np. projektów technologicznych, ''wtłacza się'' schematy, następnie zaś szkoli się zespół ze sposobów zapisywania działań/przepływu materiału/informacji, dzięki czemu budowany jest fundament kompetencji pośród kadry zarządzającej. Następny krok stanowi rozdzielenie poszczególnych procesów, za które będą odpowiedzialni ich właściciele - kadra zarządzająca. Jest to metoda niepozbawiona mankamentów, lecz w obecnym czasie i sytuacji nie ma czasu ''na drapanie się po plecach'', a metoda na żywym organizmie firmy przynosi najszybsze efekty. Bieżący rok pokazał, które przedsiębiorstwa potrafią przystosować się do sytuacji i wprowadzić szybkie, kluczowe zmiany lub zaproponować rozwiązania zgodne z nowymi potrzebami rynków.

innovation-561388-kopia

Strategia, lider i ocena kompetencji załogi

Zaskakujące jest to, jak wiele firm działa bez faktycznej strategii (sam dokument to nie wszystko) i jak często myli się w niej podstawowe pojęcia - działania z celami albo narzędzia z wdrażaniem zmian. Nie mówiąc o braku jasno określonej drogi i celu, do którego ma ona firmę zaprowadzić. Często lepiej, aby strategia była kilkustronicowym, prostym określeniem kierunku, w którym się zmierza i zbiorem narzędzi, decyzji, zmian, które mają do niego zaprowadzić, niż ''powieścią'', z której nic nie wynika. Dla całego przedsięwzięcia ważniejszy (i skuteczniejszy) może być obrazowy cel strategiczny, który pokaże załodze gdzie się podąża i co chce się osiągnąć. 

Niemniej dla wprowadzenia faktycznej zmiany najważniejszy okazuje się być odpowiedni lider. Bez wyraźnego przywództwa nawet z wiedzą i kompetencjami nie można zbyt wiele osiągnąć. Lider musi ocenić możliwości kluczowych graczy w zespole i umiejętnie rozdzielić zadania. Warto pamiętać, że nie zawsze musi być on najbardziej kompetentną osobą na pokładzie - musi przede wszystkim umieć zarządzać, podejmować trudne decyzje i prowadzić.

Nowa technologia i budowa przewagi nad konkurencją

Przy kreowaniu nowej technologii uczymy zespół schematów funkcjonowania - uwzględniając przy tym źródła kosztów. Tutaj również niezwykle istotne jest odniesienie do celów strategicznych, czyli kierunku zgodnego z wyznaczonym planem wraz z nałożeniem filtru, który uwzględnia skutki dla całej organizacji oraz wpływ podejmowanych działań na przyszłość firmy.

Warto wyraźnie określić tutaj cele krótkoterminowe. Jeśli proces wdrażania nowych technologii będzie tylko decyzją odgórną, wówczas będzie przekładał się wyłącznie na dochody i rozwój firmy, a nie na rzeczywistość kadr produkcyjnych. Proces ten będzie także znacznie trudniejszy i czasochłonny. Naprawdę warto zadbać o motywację zespołów, dając im satysfakcję z mniejszych lub większych osiągniętych sukcesów. Kiedy ludzie wiedzą, na jakim są etapie i co musi nastąpić dalej, zmiana będzie przebiegać płynniej.